Não basta oferecer benefícios, bônus, nem aumentos generosos. Se um funcionário competente não se sente à vontade no trabalho, pode ser que ele prefira partir para outra. O alerta de Karen Brown, em artigo para a Harvard Business Review, tornou-se célebre entre empresas e organizações. Fundadora e sócia da Bridge Arrow, firma de consultoria com foco em diversidade e inclusão, e sede em Chicago, ela afirma que uma diversidade de talentos não funciona se não estiver acompanhada de iniciativas de inclusão.
Como exemplo, Karen cita um muçulmano que precisar rezar no carro porque não quer demonstrar sua religião. Ou uma mãe que não põe fotos do filho junto à mesa por não querer que os colegas questionem seu compromisso com o trabalho. Ou um executivo gay que não sabe se pode levar o parceiro a uma reunião social.
“Funcionários que diferem da maioria dos colegas em religião, gênero, orientação sexual, circunstâncias socioeconômicas e geração com frequência escondem importantes partes de si mesmos no trabalho por temerem consequências negativas”, diz a consultora. Isso dificulta saber como eles se sentem e o que querem, e isso os torna vulneráveis a deixar o trabalho, por mais que o líder os preze.
Para Karen, a maioria dos líderes entende a importância que a diversidade de uma força de trabalho tem para os clientes e para o êxito num mercado global. É na hora da inclusão que eles podem se enganar. Ela defende um ambiente onde as pessoas possam ser quem são e que valorize seus talentos únicos, incentivando-as a ficar.
PESQUISAS DE AVALIAÇÃO SEGMENTADAS
Karen sugere três maneiras para um líder conhecer realmente quem são seus funcionários. Uma delas são pesquisas de avaliação que segmentem os dados reunidos por critérios como gênero, etnia, geração, geografia e cargo ocupado. Não basta olhar apenas os números totais, diz ela. É preciso também identificar questões que possam causar atritos em grupos menores.
Outra estratégia seria estabelecer grupos de foco, o que permitiria conhecer com mais profundidade o que pensam os funcionários de determinados níveis, departamentos ou escritórios, por meio de conversas. É comum as pessoas se sentirem mais à vontade para falar com um profissional de fora da empresa ou organização, assinala a especialista.
Uma conversa pessoal com o gerente também pode trazer bons resultados sobre o que pensa um funcionário. Mas o gerente precisa ser aquele que mantém a porta aberta e transmite confiança para que se fale abertamente sobre qualquer assunto. Uma maneira de ele conquistar essa confiança é compartilhar as próprias ideias, sentimentos e pensamentos, mostrando suas qualidades humanas.
“Num mundo ideal, todos os líderes procurariam entender seus funcionários e se assegurar de não os perder por negligência ou ignorância”, diz Karen. “No mundo real, porém, a maioria deles não está sintonizada com os fatores que podem se interpor no caminho para saber o que é importante para os funcionários, individual ou coletivamente.”
